Kdybychom použili příměr dvou sourozenců: mají stejné zázemí a stejnou péči, ale zároveň mezi nimi panuje určitá rivalita. Sedí to?
Je to podle mě docela trefný příměr. Mají společné zázemí, část know-how, lidí i technologií, ale zároveň jsou to pořád dvě samostatné značky s vlastní historií a identitou a vlastními zákazníky.
Určitá rivalita je navíc zdravá. Naší úlohou není odstranit rozdíly mezi značkami, ale naopak dobře využít jejich odlišnosti a současně hledat synergie tam, kde dávají smysl.
Dnes už proto tyto subjekty nevnímám primárně jako dva rivaly, ale jako dvě značky v jednom portfoliu. Je to permanentní hledání rovnováhy mezi efektivitou uvnitř firmy a diferenciací navenek.
Platí stále jednoduché rozdělení, že FISCHER je prémiovější a EXIM tours dostupnější?
Tak jednoduché to není. Do rozhodování zákazníka vstupují destinace, typ dovolené, složení rodiny, termín, očekávaný komfort i cena. Určitý pohyb zákazníků mezi značkami samozřejmě existuje a nevnímáme ho automaticky jako problém.
Zajímavější pro nás je, jestli dokážeme zákazníkovi v různých životních situacích nabídnout relevantní produkt – a udržet klienta tak v našem portfoliu.
‚Overlap je přirozený‘
Jenže určitý overlap znamená, že si dvě vaše značky mohou konkurovat v boji o stejného člověka – a třeba si vzájemně prodražovat reklamu. Jak poznáte, kde je rivalita ještě zdravá?
Určitý overlap je přirozený. Důležité je, jestli je ekonomicky zdravý. Nechceme, aby dvě naše značky investovaly do získání stejného zákazníka bez dodatečné hodnoty.
Proto se nedíváme jen na to, která značka získala konkrétní konverzi. Zajímá nás celkový byznysový výsledek — ekonomika akvizice, hodnota zákazníka, produkt a jeho dlouhodobý přínos. Nechceme optimalizovat dvě značky proti sobě, ale celé portfolio.
Takže zákazník nemusí zůstat celý život „fischerovský“ nebo „eximovský“?
Přesně tak. Portfolio dvou značek nám dává možnost pracovat se zákazníkem dlouhodoběji. Nemusí být při každé dovolené zákazníkem pouze jedné značky.
Pro mě je proto práce s celkovou zákaznickou hodnotou zajímavější než klasický upsell. Pochopit, co člověk preferuje, a podle toho mu při další cestě nabídnout relevantní produkt nebo značku.
Marketing obou značek dnes připravuje jeden tým. Není těžké neustále přepínat mezi dvěma různými brandy?
Je to komplikace i výhoda. Každý člověk v týmu musí neustále přepínat kontext. Nemůžeme vytvořit jeden kreativní koncept a jen vyměnit logo.
Na druhou stranu se tým učí z obou značek a může určité přístupy testovat u různých cílových skupin. Když něco u jedné značky nefunguje podle očekávání, nemusí být špatně samotný princip. U druhé může totéž při jiném nastavení nebo pro jiné publikum fungovat lépe.
Nepřebíráme tedy hotové kampaně, ale využíváme zkušenosti z jejich přípravy a výsledků. Klíčové pro mě je, aby práce ve společném týmu nevedla ke stírání rozdílů mezi značkami. Každá si musí zachovat vlastní způsob komunikace se zákazníkem.
Dvě značky, jeden tým
Platí tedy paradoxně, že čím více procesů v zákulisí sjednocujete, tím pečlivěji musíte značky odlišovat navenek?
Ano, přesně. Čím více sjednocujeme back-end, tím větší disciplínu potřebujeme v customer-facing části. Zákazník nepotřebuje vědět, že některé technologie nebo procesy máme společné.
Potřebuje rozumět tomu, co mu konkrétní značka slibuje a proč jí má věřit. Nejtěžší proto není mít jeden tým pro dva brandy, ale zajistit, aby efektivita uvnitř neměla za následek podobnost navenek.
Právě teď připravujete nové brand guidelines. Co dnes musí takový manuál obsahovat kromě klasických prvků, jako jsou logo, barvy a tone of voice?
Potřebujeme přesněji definovat chování značek všude tam, kde s nimi zákazník přichází do kontaktu. Od webu a vyhledávání přes sociální sítě až po e-maily a komunikaci na pobočkách. Nestačí mít jiné logo a barvy, odlišení musí být patrné i z toho, jak značka mluví a co zákazníkovi slibuje.
Konkrétní podobu teď řešíme a nechci předbíhat výsledky výzkumu. Ten nám má ukázat, jak zákazníci obě značky aktuálně vnímají, proč si každou z nich vybírají a kde potřebujeme posílit odlišení u obou . Z toho chceme vycházet při tvorbě nových pravidel komunikace.
Jak dnes vůbec vypadá cesta člověka od první myšlenky „někam bych jel“ až po nákup dovolené?
Je velmi nelineární. Zákazník může začít inspirací na sociálních sítích, pokračovat přes Google nebo AI, porovnávat nabídky, vrátit se přes CRM nebo direct a nákup dokončit třeba na pobočce.
Navíc často nerozhoduje jeden člověk. U rodinné dovolené vstupuje do procesu více lidí a každý řeší jinou část rozhodnutí. Proto je důležité sledovat celý ekosystém touchpointů, nejen poslední klik před nákupem.
Dovolená je přitom pro sociální sítě skoro ideální produkt. Co vám na nich funguje nejlépe?
Sociální sítě jsou pro cestování přirozeně důležité, protože dovolená se velmi dobře prodává prostřednictvím inspirace, vizuálu a emocí.
Zároveň ale social nevnímám jako samostatný prodejní kanál. Jeho role se mění podle fáze zákaznické cesty. Dlouhodobě se nám osvědčuje autentický obsah přímo z destinací. Máme vlastní content tým, který navštěvuje hotely a natáčí na místě.
Ukazujeme nejen samotný hotel, ale také jeho okolí, pláž, atmosféru, různé typy pokojů nebo možnosti stravování. Zákazník si tak může ještě před nákupem lépe představit, kam jede a co ho tam čeká.
Právě na věrném zachycení reality si zakládáme a možnost vytvářet obsah přímo v destinacích vnímáme jako jednu ze svých silných stránek.
Hodnota osobního doporučení
A jak do této digitální cesty zapadají kamenné pobočky? Mají při nákupu produktu za desítky tisíc korun stále své místo?
Web a pobočky nevnímám jako dva konkurenční kanály. Zákaznická cesta je v našem případě kombinací online a offline kontaktů.
Zákazník si může nejprve prohlížet nabídku na webu, přijít si některé věci ověřit na pobočku a potom pokračovat online. Stejně tak může začít osobně a následně přejít na web. U dovolené totiž mají pro část zákazníků stále velkou hodnotu osobní doporučení a možnost probrat konkrétní situaci se živým člověkem.
Důležité proto není jen to, kde zákazník nákup dokončí, ale jak se jednotlivé kontakty během rozhodování doplňují. Jejich přínos tak nemůžeme hodnotit pouze podle posledního kroku před nákupem.
Právě takto roztříštěná zákaznická cesta se zdá být ideálním prostorem pro AI a personalizaci. Nakolik tomu ale odpovídá dnešní realita a kde zatím AI za očekáváními zaostává?
Na začátku jsme možná stejně jako řada dalších firem přecenili rychlost, s jakou AI nahradí odbornou práci.
Velmi dobře funguje tam, kde máme jasně definovaný úkol, kvalitní vstupy a umíme zkontrolovat výsledek. Mnohem složitější je naučit AI, aby samostatně pochopila jemné rozdíly mezi značkami, zákazníky nebo obchodními prioritami. Dnes ji proto vnímám hlavně jako akcelerátor.
Pomáhá nám zjednodušovat procesy, pracovat s personalizací a rychleji vytvářet varianty. Strategické rozhodnutí a odpovědnost za výsledek ale musí zůstat na člověku.
‚Brand guidelines není jen manuál pro kreativce‘
Pomáhá vám tedy i ve chvíli, kdy jeden tým potřebuje zajišťovat obsáhlou komunikaci pro dva odlišné brandy?
Určitě. U dvou značek vzniká obrovské množství variant textů, formátů a kreativ. AI nám může výrazně zkrátit čas potřebný na jejich přípravu a umožnit rychleji testovat a personalizovat komunikaci.
Nechceme ale pomocí AI pouze vyrábět více obsahu. Její hodnota je v tom, že můžeme pracovat efektivněji a relevantněji s ohledem na konkrétního zákazníka – a přitom zachovat jasná pravidla každé značky.
Dokáže už AI pochopit, že text pro značku FISCHER má znít jinak než text pro EXIM tours?
Základní rozdíl dokáže pochopit poměrně dobře, ale v detailech ji stále musíme hlídat.
A právě ty detaily často značky odlišují. Proto podle mě získávají brand guidelines v době AI ještě větší význam. Už nejsou jen manuálem pro kreativní tým. Stávají se také kontextem, podle kterého AI učíme, co je pro konkrétní značku správně a co už ne.
Kde vidíte u cestovních kanceláří největší potenciál v použití AI?
Především v personalizaci a zjednodušení procesů. Cestování má obrovské množství parametrů – destinaci, termín, délku pobytu, hotel, stravování, dopravu, složení skupiny a další preference. AI může tyto informace rychleji zpracovat a nabídnout zákazníkovi relevantnější výběr.
Zároveň je pro mě zásadní jedna hranice: AI nikdy nechceme používat k tomu, abychom zákazníkovi měnili nebo přikrášlovali realitu destinace či hotelu. Personalizace má pomoci najít vhodnou dovolenou, ne vytvořit zkreslené očekávání. V cestovním ruchu je důvěra součástí produktu a nechceme ji obětovat kvůli výkonu.
‚Nestačí být vidět ve vyhledávači‘
Dnes člověk zadá do Googlu „dovolená Turecko srpen“. Brzy možná jen řekne AI agentovi: „Najdi dovolenou pro čtyřčlennou rodinu do 80 tisíc, s aquaparkem a dobrým jídlem.“ Je to pro cestovní kanceláře příležitost nebo hrozba?
Obojí. Zákazník může dostat mnohem relevantnější doporučení, zároveň se ale může zásadně změnit způsob, jakým cestovní kanceláře zákazníky získávají.
Čím dál důležitější proto podle mě bude kvalita produktových dat, strukturovaného obsahu a samotného produktu. Nestačí být dobře vidět ve vyhledávači. Budeme se muset ptát také na to, jestli jsme pro AI dostatečně srozumitelný a důvěryhodný zdroj, aby nás vůbec zařadila do svých doporučení.
Vaše zkušenosti vycházejí hodně z analytiky, CRM a performance marketingu. Změnila širší marketingová role váš pohled na brand?
Určitě. Moje profesní historie je hodně o digitálu a datech. Pracovala jsem v agenturním prostředí zaměřeném mimo jiné na CRM kampaně a věrnostní programy, takže jsem přirozeně dlouho přemýšlela hlavně v číslech a soustřeďovala se na testování a optimalizaci.
Čím širší marketingovou roli ale člověk má, tím víc si uvědomuje, že ne všechno, co vytváří hodnotu, lze jednoduše připsat poslednímu kliknutí. Silná značka ovlivňuje, jestli vás zákazník zná, vybaví si vás, zahrne vás do výběru a věří vám.
Dobře to ukázala i moje zkušenost s vytvořením věrnostního programu DERCLUB pro oba brandy. CRM, data a brand nejsou oddělené disciplíny. Pokud je správně propojíte, můžete zákazníka nejen lépe oslovit, ale také s ním budovat dlouhodobější vztah.
Jak vysvětlit motivaci zákazníků?
Obhájit rozpočet na brand bývá těžké už u jedné značky. Jak se rozhoduje o investicích, když máte dvě? Musí dostávat stejně?
Nemyslím si, že správným cílem je matematická rovnost investic. Pokud mají dvě značky rozdílnou velikost, potenciál nebo cíle, může být správné investovat do nich rozdílně.
Důležitější je umět vysvětlit logiku investice: co chceme změnit, v jakém horizontu a podle čeho poznáme, že se vyplatila. Brandovou investici navíc nelze férově hodnotit stejnou optikou jako třeba krátkodobou výkonnostní kampaň.
Je nákup dovolené z pohledu dat složitější než běžný e-commerce nákup? Myslím s ohledem na to, že rozhodování trvá déle a zapojuje se celá rodina.
Jednoznačně. Dovolená je z pohledu dat velmi komplexní produkt.
Zahrnuje dlouhou rozhodovací cestu, velké množství parametrů, sezónnost, dostupnost a často několik lidí, kteří do rozhodnutí vstupují. Proto musíme být při interpretaci atribuce velmi opatrní.
To, že byl určitý kanál posledním touchpointem před nákupem, ještě neznamená, že právě on nákup způsobil. Stále více nás zajímá skutečný přírůstkový efekt jednotlivých aktivit.
Kde je tedy dnes ve vašich datech největší slepé místo?
Stále je to pochopení toho, proč se zákazník rozhodl právě tak, jak se rozhodl. Umíme velmi dobře měřit chování – co navštívil, co si prohlížel a co koupil.
Mnohem hůře měříme jeho motivaci, která se za tím skrývá. Proč si vybral právě tento hotel? Proč koupil právě teď? Co bylo skutečným důvodem, proč dal přednost jedné značce před druhou? Čím lépe dokážeme propojit behaviorální data s reálným zákaznickým insightem, tím lépe budeme schopni marketing nejen měřit, ale skutečně řídit.
Andrea Slaninová
V marketingu se pohybuje téměř dvě dekády. Více než 12 let působila ve Wunderman Thompson, později ve VML, kde začínala jako Account Manager a později působila jako Account Director a vedla mimo jiné komunikaci pro Dr. Max. V roce 2024 přešla do DERTOUR Czech, nejprve jako Engagement Manager a od roku 2026 zde působí jako Head of E-Commerce Marketing pro východní Evropu.
